“El nuevo paradigma de lujo tiene que ver más con impactar al cliente desde la emoción que desde lo material”
¿Quién es Miguel Villarroya?
Un ciudadano del mundo que tuvo la suerte de dedicarse al turismo, una profesión que me apasiona. Además, he tenido la oportunidad de trabajar en diferentes lugares y enriquecerme de la cultura de los sitios que me han acogido. Actualmente genero experiencias para viajeros inquietos, experiencias para personas que vienen a conocer el destino y utilizo como medio Spring Hotels, la empresa en la que trabajo actualmente.
Cuéntenos cómo desarrolla estas experiencias para turistas inquietos.
Utilizamos nuestros hoteles como medio. Los turistas, mayoritariamente de Europa, nos eligen para pasar sus vacaciones y lo hacen pensando en el destino y en el espacio en el que se van a alojar. Por lo que nosotros, como profesionales, debemos asegurar que los espacios, que utilizan como su segunda casa, estén a la altura de sus expectativas. Nos esforzamos día a día en cubrir las necesidades que los clientes buscan y sorprenderlos con algo que en principio ni buscaban, ni esperaban y así impactarles emocionalmente, asegurando siempre la relajación y la diversión, que es lo que al final busca el turista en sus vacaciones. Además, contamos con una ubicación estratégica para que puedan conocer el destino de la mejor forma posible, así como cuidar la gastronomía, con el objetivo de que encuentren los productos que buscan y descubran otros nuevos, y si puede ser relacionados con el entorno, mucho mejor.
Spring Hotels actualmente tiene tres hoteles en Arona, podríamos decir que cada uno de ellos segmentado a perfiles diferentes ¿es así?
Así es, tenemos tres hoteles en Las Américas. Poseemos un histórico en Tenerife Sur, y en Arona en particular. Tenemos presencia en la zona desde 1985 donde abrimos nuestro primer hotel, el Bitácora. A este le siguió la apertura del hotel Vulcano y después el hotel Arona Gran. Somos un grupo pequeño, pero tenemos muy claro que los hoteles debían tener una personalidad muy concreta y diferente, con unos estándares y un sello de calidad que se repitiese, pero que estuviesen enfocados a segmentos de clientes diferentes. Hoy en día buscamos la personalización para poder conectar con targets concretos. Por ejemplo, el hotel Bitácora está enfocado a las personas que quieren tener una relación con el destino desde el punto de vista del entretenimiento y del ocio, por lo que encaja mejor el segmento de la familia, aunque también el de las parejas que prefieren algo divertido, vivo y desenfadado, por no decir gamberro. En cambio, el hotel Vulcano está enfocado a las personas más saludables, modernas y tecnológicas, que gusta del interiorismo y el diseño de los espacios al servicio de la experiencia, siempre desde una ubicación estratégica. Por último, el hotel Arona es más elegante y sofisticado, enfocado a un público con unos estándares un poco más altos, premium, y que le gusta estar más cerca del núcleo urbano de Los Cristianos, porque la ubicación cerca de lo local es importante. En los tres hoteles tenemos una tipología de viajeros que seducimos a partir de una genética y un ADN que hemos diseñado para ellos.
Además hay proyectos nuevos sobre la mesa.
Nos gusta Canarias. Mi grupo es de capital catalán, son personas que hace años apostaron por el archipiélago y fueron de los primeros en apostar por el destino Tenerife Sur. Por tanto, se sienten muy vinculados a esta tierra y con el deber de ser actores principales en la mejora del destino. Al seguir creyendo en Tenerife, su prioridad es invertir aquí. Tenemos la voluntad de trascender en la industria turística. Actualmente contamos con aproximadamente cien mil metros cuadrados de suelo en diferentes parcelas y en ellas queremos crecer en los próximos años con propuestas alojativas. Ahora mismo nos encontramos en fase de obtener licencia del diseño arquitectónico y conseguir así estar a la altura de lo que el cliente está buscando. Han avanzado las tendencias del mercado, por lo que el destino necesita propuestas alternativas a las existentes para captar comunidades diferentes. Por eso, estamos diseñando nuevos espacios que puedan seducir a clientes complementarios, al menos en lo que tiene que ver con nuestra actividad. Las nuevas inversiones buscan desde el diseño del producto otro ADN para clientes diferentes.
Una cadena en constante movimiento y tratando de ser innovadores y pioneros. Son el primer hotel con carrito monitorizado para las camareras de piso, primer hotel con un servicio de mayordomo virtual… ¿de dónde salen estas ideas?
Salen de una cultura empresarial basada en la disrupción, porque creemos que la industria turística, hotelera en general, ha evolucionado bastante poco. Al final vendemos lo que vendemos, que son emociones, estancias inolvidables… y ese producto – servicio no va a cambiar, por lo que se trata de cómo lo hacemos. En Spring intentamos hacerlo innovando en procesos y en servicio de la mano, muchas veces, de la tecnología, pero no necesariamente. No tendría sentido que quisiéramos ser disruptivos en los espacios, en las experiencias o en los productos que proponemos, pero que las camareras de piso siguieran utilizando carritos de la misma forma que hace 150 años, por ejemplo. Por eso, para crear una cultura basada en la innovación teníamos que impactar hacia fuera, pero desde dentro. Y para conseguir esto último, hay que crear una cultura de innovación también al servicio de todo el personal que trabaja en Spring Hotels. Estas ideas nacen de querer cambiar las reglas del juego, proponiendo productos y servicios nuevos y dándoles rienda suelta a los trabajadores de Spring hoteles para que, desde su visión y conocimiento, aporten alternativas para cambiar la experiencia del cliente. Esas ideas surgen de todos, de una energía que se crea y de una cultura basada en que nada es imposible o en que todo es posible, intentando sacar a las personas de su área de confort rompiendo sus estructuras mentales que muchas veces nos sabotean.
Nos encontramos en la terraza Up! del hotel Vulcano que está a punto de cumplir su primer aniversario. ¿Cómo surge este nuevo concepto del Up! by Spring Hotels?
A veces las ideas sencillas son muy potentes. Lo he dicho muchas veces, el tema del Up! no tiene mucho mérito desde dónde surge, porque al final consistió en replicar algo que funcionaba bien en ciudades muy importantes de España como Madrid, Barcelona o Sevilla, unas azoteas que los hoteles abrían al público para que este pudiera ver la ciudad desde otro ángulo. Era contradictorio que, viviendo en Canarias, con la climatología que tenemos, con el mar delante y con las vistas de las islas vecinas, no pusiéramos al servicio del cliente estos espacios. Creamos la primera terraza hace cinco años en el hotel Arona y fue tal el éxito, que abrimos otra en el Vulcano. Ahora estamos a punto de empezar la ampliación de la terraza del hotel Arona, ya que se nos ha quedado pequeña. También estamos trabajando en la terraza del hotel Bitácora. Creemos que es un estándar y un concepto muy nuestro, que nos ayuda a posicionarnos como marca preocupada por el diseño, las atmósferas dónde se generan esas experiencias. En un año tendremos los tres hoteles con la terraza Up!
Detállenos en qué consiste la experiencia Up!, ¿qué se le ofrece a los clientes?
Up! es un ecosistema creado en un espacio con vistas privilegiadas donde pasan cosas. Las terrazas tienen una piscina, unas hamacas, una visión bonita, pero nosotros lo hemos llevado al máximo nivel. Por ejemplo, hacer la piscina conllevó reforzar las paredes del edificio para albergar y sostener las estructuras de agua, porque tiene 40 metros cuadrados de superficie. No todo el mundo lo hace. Damos un servicio premium al cliente con productos de máximo nivel: los alimentos y las bebidas son seleccionados especialmente para complementar la experiencia. Generamos una autosuficiencia, pues el cliente puede comer, beber, leer como quiere y cuando quiere. Creemos que el nuevo paradigma de lujo tiene que ver con la capacidad de conectar emocionalmente con el cliente, si lo conseguimos varias veces durante la estancia y eso se lo lleva el cliente dentro, podemos decir que hemos conseguido nuestros objetivos. Por lo que el lujo no es tanto glamour, sino sencillez, rapidez y aprovechar la oportunidad para sorprender, y esta terraza lo ofrece. Generamos momentos sorpresivos para el cliente, que no sabe lo que va a pasar. Por ejemplo, ofrecemos comida asiática fresca hecha por un “sushiman” delante del cliente, hacemos degustar un chupito previo a una cuchara de caviar u ofrecemos una actuación musical en directo, con una persona tocando el arpa. Diseñamos estos momentos con mucho cariño y los renovamos cada cierto tiempo.
Por el momento es solo para clientes del hotel…
Totalmente, y no creemos que cambie, porque no queremos confundir al cliente que ha escogido este espacio y que viene a buscar una serie de cosas, con una persona que viene a buscar otra serie de experiencias. No es bueno mezclar los dos targets de clientes. Por eso, solo los clientes que se alojan en nuestros hoteles pueden disfrutar del espacio, ya que de alguna forma potencia la exclusividad que el cliente busca y que forma parte del ecosistema. Todo indica que debemos seguir en esa línea.
¿Cómo está yendo el verano en general y en sus hoteles en particular?
A nivel general, no está yendo mal. Es cierto que la incertidumbre que generó el Brexit y que seguirá generando, se ha notado. La falta en la toma de decisiones provocó que los clientes postergaran su compra de las vacaciones. Entendemos que muchos clientes cuando tenían que tomar la decisión de comprar sus vacaciones, al final se cansaron y se fueron a otro destino que no era Canarias. Por lo que ese cliente lo perdimos de alguna forma. Cuando se regularizó, no hemos tenido el volumen de reservas de otros años y tuvimos que revisar los precios para captar clientes. En el hotel Arona y el Vulcano, con clientes más senior, no lo hemos notado tanto, entendemos que se debe a que este tipo de clientes no es tan susceptible a una eventual pérdida de poder adquisitivo por la devaluación de la libra. En cambio, el hotel Bitácora tuvo que hacer más ejercicio tarifario, ya que a la familia le preocupa más la economía y le afecta la incertidumbre. En el mercado británico ha habido una bajada. Luego, el mercado alemán también está flojo. Alemania es un país muy conservador, desde que ve un nubarrón en el horizonte o un atisbo de estancamiento o recesión, se paraliza y consume a nivel interno, y reduce el externo. Además, en los países escandinavos se produjeron quiebras de aerolíneas, que nos han afectado bastante y últimamente el verano se alarga un poco más por la climatología, y deciden hacer más turismo interior, lo que nos está perjudicando. Si añadimos temas macroeconómicos, todo esto ha generado una bajada en la demanda a la que se une el crecimiento de oferta en términos de plazas con la apertura de hoteles y el auge del alquiler vacacional. Esto significa que, aunque recibiéramos a la misma gente que nos visitaba en Tenerife, tenemos más camas que ocupar y por tanto los clientes se reparten entre más inventario. Pero no hay que ser alarmistas; no será como el 2018, pero no va a ser un año malo.
¿Y el invierno, cómo se presenta?
La incertidumbre es cómo va a ser el invierno. El nivel de reservas están por debajo del invierno del año anterior. Tenemos que ver también qué pasará con UK, en octubre veremos qué impacto tiene su salida o no en el mercado. No nos olvidemos que el mercado UK es importantísimo, en nuestro caso representa el 55 % de nuestra ocupación, por lo que nos afectaría bastante. Se ve una bajada de la ocupación, pero no vemos que sea catastrófico.
¿Cuál cree que es la amenaza principal que puede tener la industria turística?
Sin duda la conectividad. Somos una isla y si no hay aviones que traigan turistas es imposible llenar los hoteles. La economía insular depende de ello.
Referente a este tema, se han comentado en foros del sector la posibilidad de la creación de una compañía aérea local, ¿cómo lo ve?
Eso se había comentado en su día y hubo algún intento. El tema de las aerolíneas genera miedo, porque hemos visto casos como por ejemplo el de Cataluña, con Spanair, que no salieron bien. Hay fórmulas que deben estudiarse y que tienen que ver con valorar los trayectos con Barcelona o con Madrid, alquilar un par de aviones y hacer una prueba. Esto tiene que ver también con el consenso y la fuerza de todos. Hay que valorar qué oportunidades tenemos e intentar ponernos de acuerdo todos que creo que es, de alguna forma, lo difícil. También se puede valorar la creación de un turoperador online local, es una opción intermedia.
Es otra de las opciones que se plantean , ¿sería mejor la opción de un turoperador local?
Es interesante. No nos olvidemos que existen vuelos y vinculaciones cuando hay demanda. Y realmente un turoperador online puede ayudar con el tema de los vuelos, puede generar una demanda importante y, a partir de ahí, conseguir una vinculación aérea. Es una opción bastante menos arriesgada y más barata. Yo estudiaría las dos opciones. Un turoperador donde pusiésemos nuestro inventario, donde hiciésemos estrategia de precio en función de la ocupación y la demanda, donde aprovechásemos el efecto destino, donde nos alineásemos y especializásemos en Tenerife y utilizar la ventaja competitiva con respecto a otros turoperadores online que tienen una visión más global y generalista. Hay que intentar dar la sensación de que podemos ser los mejores, que podemos explicar el destino desde nuestro conocimiento y especialización. Es cierto que la problemática de la vinculación aérea estaría, pero podríamos hacer más, porque al final la conectividad tiene que ver con el negocio. Si hay negocio y hay demanda hacia un destino, las aerolíneas ponen vuelos. Lo que es malo es que los vuelos estén en manos solo de los turoperadores. Los vuelos irán a donde crean que puedan vender, por eso hay que hacer un buen trabajo en el destino, para generar demanda, además de proporcionar un buen producto y servicio para que el cliente se vaya encantado y viralice el mensaje, entonces las aerolíneas seguirán confiando en Tenerife.
¿Cómo podemos buscar más turistas?
Hay mercados emergentes europeos que ya viajan a Tenerife, pero que tienen todavía mucho recorrido dónde dependemos de mejorar la conectividad. Aunque también podemos encontrarlos en los mercados históricos como Escandinavia o Irlanda. Debemos trabajar con esos destinos históricos sin descuidarlos y buscar nuevos mercados alternativos en los destinos europeos, que los hay, sin descartar Estados Unidos o Canadá apostando por los atributos del destino (alternativos al sol y playa), que puedan seducir a estos clientes. Nuestro mayor atractivo con Europa es que en cuatro horas puedes estar disfrutando de una climatología brutal. Hay posibilidades, todo tiene que ver con la promoción, y luego hay un trabajo que tenemos que hacer los hoteles. Debemos poner de relevancia los puntos fuertes que tiene el destino, seducir al mercado y a las compañías, generar conectividad y buscar otros mercados que puedan traer a personas aquí, sin olvidarnos de blindar los que ya tenemos.
¿Y qué opina de la tasa turística?
No debemos someter al cliente a más gasto del necesario. ¿Para qué queremos una tasa turística, qué queremos conseguir? Tendríamos que hacerle una ola a todos los clientes que vienen a visitarnos por fomentar la economía local, por lo que no creo que debamos encarecerles el producto, porque no es lo que cobres, que también, sino el gesto de hacerlo. El hecho de venir aquí, apostar por nosotros, generar economía es lo importante. No debemos de jugar con eso en un mundo donde la honestidad y la transparencia es fundamental. En Spring Hotels, gracias a la actividad turística, generamos 600 puestos de trabajo, que pagan colegios, hipotecas, que viven, consumen y parece que no lo valoramos… ¿no es suficiente eso? Los hoteles buscan una actividad y unos beneficios y la mayoría de las empresas lo hacen con la voluntad de trascendencia en el mercado para invertir, para comprar suelo y para construir más hoteles, para tener un destino más competitivo y generar más economía local. Nos olvidamos de que lo realmente importante es traer turistas, no sacarles el máximo por el hecho de haber venido.
El tema se sostenibilidad está muy presente en el sector, ¿cómo gestiona la sostenibilidad Spring Hotels?
Spring Hotels orienta sus acciones a la reducción de su huella de carbono mediante la eficiencia energética, a la minimización del consumo de recursos naturales mediante la generación de nuestra propia agua de abasto, controlando el impacto ambiental de nuestros residuos mediante el reciclado y la recogida selectiva, así como reduciendo el consumo de envases en general y de plásticos en particular.
¿Y cómo cree es la formación y preparación del personal?
Debería de darse un paralelismo entre la capacitación del personal y las demandas de servicio de los clientes cada vez más exigentes. En este sentido, se está echando en falta que el personal venga ya a los hoteles con una formación suficiente y adecuada para hostelería.
Considero que las empresas deben tener un mayor protagonismo en lo referente a la capacitación que se imparte, por eso, debemos hacer un esfuerzo para acercar a la empresa a las universidades y a los centros educativos para que, junto a los docentes, haya profesionales de dilatada experiencia que puedan orientar y enseñar a los alumnos antes de que lleguen a las empresas.
En este sentido, nosotros hemos potenciado la formación dual en hostelería para que los alumnos realicen prácticas en nuestros hoteles mientras se están formando, para que esa barrera se reduzca y el personal acceda al puesto de trabajo con una capacitación mayor y más acorde al negocio. Concretamente, hemos puesto en marcha junto con el Hotel Escuela de Tenerife, un programa pionero de formación profesional grado superior en dirección de cocina y en dirección de restauración, por el que este año becamos a 36 alumnos entre ambas especialidades.
Junto a lo anterior, tenemos la responsabilidad de ayudar en el crecimiento y el desarrollo profesional de los trabajadores dentro del entorno de la empresa, con programas de formación a medida, tanto en idiomas, como en otras habilidades que mejoren su cualificación, apoyándoles para que obtengan las certificaciones profesionales acordes a su categoría.
¿CÓMO VALORA EN TENERIFE…?
¿La promoción exterior de la isla? 7
¿La conectividad? 5
¿Las instalaciones hoteleras? 8.
No solo nosotros, también la mayoría de las empresas competidoras han sido valientes y están renovando su planta hotelera, aunque aún falta mucho trabajo por hacer.
¿Las instalaciones extrahoteleras? 6
¿Las instalaciones de ocio? 7
Tenemos, por ejemplo, el mejor parque acuático del mundo, pero me gustaría ver nuevos actores en el entretenimiento.
¿El ocio nocturno? 6
Como usuario y residente lo veo en general mal. Es justo decir que hay empresarios del ocio que se mueven, haciendo propuestas interesantes, y eso lo valoro positivamente. Pero no creo que haya variedad suficiente para tener un destino relacionado con el ocio. Como atraemos a un cliente senior, que está conforme con la oferta que le damos, no nos movemos lo suficiente y si queremos captar a un público cuya decisión de compra pasa por la propuesta de ocio, deberemos tener una oferta de ocio de máximos.
¿La oferta gastronómica? 7
Está muy localizada, me refiero a las estrellas Michelín en el hotel Abama, pero también en la zona centro. Cada vez hay una oferta gastronómica mejor y tenemos grandes cocineros locales que nos darán, seguro, muchas alegrías en el futuro.
¿Las instalaciones aeroportuarias? 5
Si queremos crecer en conectividad, necesitamos una nueva pista, ya que las personas vienen cuando tienen que venir o cuando realmente se genera la conectividad. Hay personas que dicen que estamos por debajo de la capacidad, pero la capacidad se mide por días. Hay días que la capacidad es mayor y no la podríamos incrementar porque está todo lleno. Por eso, debemos tener los recursos suficientes para afrontar ese incremento de la conectividad que es estratégica para la Isla. El crecimiento hotelero tira de la mano de la calidad, pero también debe venir del incremento de la conectividad. Para ello necesitamos un aeropuerto más competitivo.
¿La situación de las playas: 5 La oferta es insuficiente.
¿La formación y preparación del personal? 6.
¿Limpieza? 6
¿Seguridad? 7
¿Imagen exterior? 7
Históricamente, Tenerife en general tiene una imagen de destino importante dentro del mercado de apartamentos y Hoteles de tres y cuatro estrellas. Aun así, tenemos una propuesta de 33 hoteles de lujo que está muy bien, pero a veces somos un poco hipócritas diciendo que queremos turismo de calidad y de alto poder adquisitivo.. Tenemos que hacer ofertas de producto para todos los segmentos de viajeros que nos visitan. El núcleo duro que sustenta al turoperador son los clientes que vienen a los hoteles de 3 y 4 estrellas y, por tanto, hay que hacer productos de alta calidad para este segmento. Calidad No es solo un tema de numero de estrellas. A partir de ahí hay que buscar nuevos mercados compatibles con lo existente, y de 5 estrellas también, ahí lo estamos haciendo bien porque ya tenemos los productos. Por tanto la imagen que tenemos fuera es buena, si no, no nos visitarían.
¿PRIORIZAMOS?
¿Tercer carril o tren del sur? Tercer carril
¿Segunda pista o nueva terminal?: Segunda pista
¿Aerolínea canaria o turoperador?: Aerolínea canaria, porque es más potente
¿Reforma del puerto de Los Cristianos o Puerto de Fonsalía? Fonsalía
¿Sí o no a la tasa turística? No
** Entrevista publicada en el suplemento The ShowRoom Extra del periódico El Día el 18.08.2019.